星巴克将联合美团上线外卖？最新回应来了

星巴克来源：中企图库记者?梁宵 编辑 徐昙2018年，星巴克在中国会有更多新行动。6 月，星巴克将在北京推出臻选TM北京坊旗舰店——面积仅次于其最大的门店形态烘焙工坊；即饮产品线也会补充更多新品，星倍醇浓咖啡以及即将面市的Chilled Cup系列冷藏饮品；甚至还可能推出外卖业务，但却并非像外界传闻的那样“联合美团上线外卖”，“我说有兴趣做，但从来没有说过跟谁一起合作。”星巴克中国CEO王静瑛在接受《中国企业家》采访的时候表示。王静瑛身形瘦弱，裹在一身黑色套装里面更显如此，但讲话干练坚定而富有力量，“有一天星巴克在中国的市场会反超美国，”她在全球投资者大会上对着几十名海外的投资人表示——这也是星巴克首次将这一大会移师中国，按照全球CEO凯文·约翰逊(Kevin Johnson)的说法，中国是星巴克的“Second home”。星巴克中国CEO王静瑛。来源：被访者供图未来五年，星巴克将在这里启动更加迅速而灵活的“作战计划”——不管是开店，还是数字化，而它要面对的，也将会是一场硬仗。机不可失的中国市场星巴克要讲好一个中国故事。在它的大本营——美国市场，星巴克2018年前两个季度的同店销售增长仅为2%，对比之下的中国市场，一季度6%、二季度4%的同店增长依然领先全球水平，正如一位海外分析人士所说，中国的门店营收水平与美国还有一段距离，星巴克目前需要最大化地挖掘这一市场机会，以让外界相信其未来5~10年的增长动力：人均咖啡年消费量还限于个位数，未来五年超过6亿人的中产消费群体，这些“中国潜力”都给星巴克带来了巨大的想象空间。2016年，星巴克发布的5年增长计划宣布每年会新开店500家，时任星巴克CEO的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）当时给投资者的公开信中骄傲地宣称：几乎在中国的每一个省都插上了星巴克的“图标”。而在2018年的投资者大会上，每年新增门店的计划又被提升至600家，借助于这些新店，星巴克未来五年将在中国内地新进入100个城市，到2022财年末，中国的总营收相较2017财年将达到 3 倍以上。原星巴克CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）。来源：被访者供图这是星巴克聚焦“价值导向型增长”战略的一部分，约翰逊说，星巴克有一套清晰的判断标准，来考量不同地区最优的经营模式——直营还是特许经营，在一些低增长市场，星巴克已经将当地的门店完全转为特许经营，比如台湾、德国、新加坡等，而在中国大陆市场则恰恰相反，2017年星巴克付出了约13亿美元的现金，收回了统一星巴克咖啡有限公司的剩余50%股份，从而实现了完全的直营——这也是星巴克历史上数目最大的一起收购。因为这里不仅有更大的市场空间，还有更加生机勃勃的关乎未来的生意。一直以来，星巴克都被认为是“最具科技感”的零售企业之一，其新任总裁约翰逊更有着34年的科技公司从业经验：担任微软Windows和在线部门负责人，负责微软竞购雅虎的业务，并曾在2008年~2013年期间担任杰科网络（Juniper Networks）CEO。2017年的数据显示，在美国星巴克自营门店中，移动支付的订单占比已经增加到30%，手机下单并支付的数量占比也到了9%，这一度造成了店面拥挤不堪，为此星巴克甚至推出了首家只接受手机订单的门店。但中国的数字化趋势显然更加猛烈。星巴克中国首席市场官Emily Chang提供的一组比较数据显示：购买行为受到社交媒体影响的消费者在中国市场占比为29%，高于全球的13%；在全球，每天/每周通过智能手机完成交易的消费者占比为14%，中国这个数字则高达52%——这一数字的分享让台下响起了噼里啪啦的打字声，显然，这一差距引发了现场投资人的巨大兴趣。一位跨国零售企业的数字化业务负责人曾跟《中国企业家》的记者提到，数字化已经是这些企业必须要抓住的一个机会，尤其是中国的数字化，因为未来全球竞争中，中国的微信和海外的Facebook等社交媒体，谁能最后胜出还未可知，在这个层面上而言，把握中国市场的数字化，未来甚至关乎全球市场的竞争。“中国市场的消费者更像数字原住民，在这方面要比美国市场先进。”舒尔茨指出。星巴克提供的数据显示，在过去的四年里，星巴克中国90天内活跃会员的人数增加到了近700万人，其中90%的会员是星巴克APP的活跃使用者——在星巴克内部来看，星巴克中国现在拥有全球范围内最具创新性的移动生态系统。但从另一层面来看，这一市场也预示着很大的不确定性：其中零售业态变化让人眼花缭乱，互联网概念启发了一批作风凛冽而激进的“网红”咖啡竞争者，消费升级的风口让更多个性化的主题咖啡店得以分羹细分市场，一些曾经小众、局限于某一市场的精品咖啡店也在借助资本的力量“杀入”中国市场。这些“后来者”都把目前这个新消费爆发的时点看成是弯道超车的机会，进入中国市场19年的星巴克，或许也迎来了最大的一次考验。谨慎提速如何应战？越来越充分的门店布局自然是其中之一。但相对于互联网咖啡品牌几个月之内就崛起几百家门店的速度而言，星巴克在这方面会更加谨慎。“一家公司一年开一千家店也并非不可能，只要签一千家门店租赁协议就可以。但有些东西，星巴克永远不会妥协。比如我们开店的品质、所代表的价值观，是不是符合我们的愿景和使命？同时，我们希望这些门店每一家门店能够盈利，”王静瑛说，这是星巴克所坚持的自律和“策略性发展”。另一位国际快餐巨头的负责人也很认同上述开店策略，在其看来，门店选址和装修可以适当试错，但步子不能迈得太大，因为一家店铺涉及到租约、人员配备、品牌形象，如果经营不善，将会给企业带来很多负面影响。星巴克曾经在这件事上跌过一个大跟头。有几年的时间，它在美国市场陷入狂热的开店状态，最后到了2008年，早已经退休的舒尔茨不得不强势重返星巴克，宣布关闭北美和全球900家经营不善的门店，裁员数字达到1.9万人。“如果你把扩大规模看作成功，那么这种成功必将会失败。”这也正是星巴克和舒尔茨在这次惨痛的经历中得到的教训。在2017年回复《中国企业家》关于开店逻辑的书面采访时，王静瑛强调称，“每年新开500家店，并不是简单地重复500次，而是用不同的方法开出500家不同的门店，为当地顾客带来融入本地特色的星巴克体验。”据星巴克中国首席运营官Leo Tsoi透露，中国未来会开出更加多样化的门店形态，包括社区店、宠物友好门店、集星巴