美团的边界之外，家政平台如何轻量化运行？

原标题：美团的边界之外，家政平台如何轻量化运行？在这个未被瓜分完毕的市场，前期通过单商品模式圈定我们的目标用户，通过服务人员本身的社交性与用户产生信任关系，培养成我们的超级会员。并以此群体为基础，通过超级会员自身的分享和自身周边服务的需求，拓展整体业务范围。我们知道，家政服务属于供给和履约在线下，提供以location为中心的服务。区别于履约在线上，家政服务是一种到家服务，一键购买只是开始，而不是结束；而区别于基于SKU为中心的服务，家政服务的库存是人，跟一般商品相比，库存限制的影响因素尤为严重。以location为中心的家政市场，且未被市场所瓜分的蓝海，互联网+家政公司如何抓住机遇呢？图为：三类公司示意图一、模式标准化是基础家政服务的线上线下融合过程中，初创家政公司得以互联网化，并快速往外复制、拓张的基础。需要考虑两个基本因素：sku的标准化、供需闭环。1.sku的标准化以下是58到家和支付宝-附近家政的预约界面，从用户角度来说下单较为方便。但也存在一些问题，如58到家库存容易受限且之后调配难度较大，支付宝-附近家政预约后的实际接单率难以保证等。同时，Sku非标准化带来的影响是：服务人员准时率低、服务人员收入不稳定、库存不可预期、管理成本较大。解决方案：由于sku本身的不可控性（人员入岗前需要培训考核，在职中存在请假、离职甚至只是临时兼职等情况），在项目前期，模式尽可能简单，sku甚至可以只有一个，进行单点突破。如：仅提供日常保洁服务，每次固定4小时。以location为中心的服务有一个天然的劣势，就是受限于地理位置（家政人员跑动范围一般为6公里），一旦超出范围后服务人员跑动成本过高，拒单率上升。在需求量不明确的市场下，供给有时候会滞后（如果招聘太多的服务人员而没有足量的订单，服务人员流失率会很高，同时管理成本也大）。而如果因为当前的库存直接挡住了用户的下单需求，那么平台很可能丧失前进的动力，整体规模很可能停滞不前。解决方案：对于用户而言，触发需求后希望有服务到家。为减少短期的供需不平衡，基于此考虑建立排队机制，在超出范围或者某一时间段库存不足时，可进行排队预约（在面对新注册用户时，可适当放宽库存，毕竟我可不想让新用户有下单会没人服务的体验）。图示为预约界面-库存不足出现排队提示：超级会员。我们都知道，当前电商领域已经从卖方市场转向买方市场，从以“商品”为中心，转向以用户为中心的时代。但作者本人想说的是：在部分领域（家政服务领域），市场正在从以“用户”为中心进化为以“超级用户”为中心，超级用户几乎贡献了80%的销售额。基于此，在服务产品设计中，主要设计了日常保洁服务和星级保洁服务两款服务。区别如图所示：这里面考虑的是：星级服务是真正主推的产品，日常保洁是星级服务的引流方式，或者是对我们服务质量的试用。我们的目标客户是那些长期有家政保洁服务的用户群体，而通过一次或几次日常保洁俘获用户的信任正是整个平台需要去努力做的事。同时，真正使用了星级服务的用户其实就是真正需要去全方面呵护的“超级会员”。三、建立和维护“超级会员” 1.服务人员激励服务人员看似只是提供了服务，但与普通电商的sku不同，我们的sku服务人员本身。在服务中，服务人员会和用户产生交集，并从订单之初就存在基础的信任。每一个服务人员就是平台对外展示的窗口，而如果把服务人员定义为销售人员，日常保洁到星级服务的转化率是可以预期的。建立服务人员激励机制。我们可以把员工激励措施分为两类：服务质量激励和销售激励。（1）服务激励举例：（2）销售激励举例：2. 构建用户画像包括基本信息、位置信息、家庭情况、性格特点、RFM分析等等。在服务人员的订单信息中推送会员的基本信息和标签，提示服务人员这个订单需要注意什么，什么事情应该做，什么事情不该做，以确保订单的另一头的用户能为此细节而开心。（出于安全的考虑，会员信息仅在订单前1小时内可以查看，其他时间进行加密处理）图示为会员管理界面-包括用户标签和定向推送功能：四、小结在这个未被瓜分完毕的市场，前期通过单商品模式圈定我们的目标用户，通过服务人员本身的社交性与用户产生信任关系，培养成我们的超级会员。并以此群体为基础，通过超级会员自身的分享和自身周边服务的需求，拓展整体业务范围。以上，是作者对家政市场的模式的探究，文中也尚有欠缺之处，还请见谅。欢迎提出批评指正。本文由 @鳄鱼先森 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自 unsplash，基于 CC0 协议