把企业当儿子还是给企业当儿子，决定了你能走多远

始淡出了。做企业不是讲兄弟情谊的地方，跟不上就得下去，一点办法也没有。6让员工一起维护企业的使命、愿景和价值观一起维护企业的利益和主权，这个不用多说。总之，作为领导者，你的工作重点会慢慢发生变化，做技术等具体业务的时间慢慢会变少，要多花时间去考虑战略，考虑组织，考虑用人。皇冠戴在创业者头上还是带在公司头上，公司和创始人，谁是老子，谁是儿子，企业完全不一样的运转方式。比如，如果创始人是老子，你就是最聪明的人，慢慢大家就会形成一种习惯，什么东西都等着你来决定；如果创始人把皇冠交给公司，自己成为公司的儿子，新观念就会很自然地来自公司。判断这一点最重要的指标是：如果公司什么问题都要找你协调，那对不起，皇冠还是在你头上。如果部门之间的矛盾他们能够自己协调解决，那这家公司的管理基本上没有太大问题；如果永远要找老大来协调，那这家公司的管理，就还没有起步。总有一天，你的长处都会变成短处所有创始人的长处在公司发展到一定阶段都会变成短处，这一点很恐怖。根据行业的不同，出现这个问题的阶段也不同，有的行业在规模达到一两个亿的时候就出现问题了，零售等行业可能在规模达到二三十亿时才出现。1创始人善于清理事物的头绪驾驭错综复杂、蜘蛛网一般的关系对创始人来说可能是很享受的过程，但结果是其他人无法上手。事情都有很多变量，比如你跟某地公安局长是同学，你跟手下说你已经打过了招呼，但也许你跟公安局长还有更微妙的一层关系，例如，你们都追求过同班的一个女同学，这就没法跟手下讲，他们难以准确地把握分寸感。所以，很多事情你自己去处理能把握好，手下去处理就把握不好。唯一的解决办法是从一开始就让手下的人去弄，如果关系是他的中学同学而不是你的，事情自然就好上手了。2创始人一般务实、灵活、机动当你带着二三十个人打游击的时候，你手一挥说咱们向东，那二三十人就跟着你向东了。但是当你带着三四百人时，要这样频繁改变方向，后面的人基本上是生不如死，绝大多数人的直觉就是，“老子不走了！”所以战略形成要慢慢引入专业化机制，比如每年开战略共识会，共识会要定下来打哪座山头，走哪条线路，分几个阶段，每个阶段各做几件事情。打哪个山头就是战略定位，走哪个路径就是致胜逻辑，分几个阶段就是实施计划，各个阶段要做的事情就是重大举措，这就是战略最重要的几个维度。3创始人喜欢同时处理多件事情这个跟第一点有些关系，这会导致你忽略事物的整体和大局。4希望自己上场完成致胜一击篮球赛95比96的时候，你一定要自己来投这个三分球，这是要命的事情。绝大部分情况下，你并不是最好的那个人，但是你的下意识就是派自己上去投。不要上去，有更重要的事情值得你做。5创业是不达目的誓不罢休不惜一切代价去取胜，但是到了三四百人的时候，你必须只打值得打的仗。你要像林彪一样清楚地计算，我这仗大概会牺牲300个人，牺牲这300个人能够击溃对方多少人？如果不合算，这仗就不要打。所以不提倡“两士相争勇者胜”，公司大了，如果还是创业公司的打法就麻烦了。这都是公司逐渐走向职业化的体现。6被老人“绑架”不能被他们“绑架”，他不胜任就必须请他走，你可以给他一些一次性的奖金，可以给他一些股份，可以让他做企业文化宣传员，做企业大学的专聘讲师，但就是不能让他带兵打仗。做企业是一个非常反人性的工作，因为人生最大的快乐莫过于创业成功后与老臣把酒言欢，一起回忆当年创业峥嵘岁月稠。但是做企业就无法享受这种快乐，你要享受这种快乐，对不起，企业就没了。本文由本刊编辑根据肖知兴在“教育成长汇”（四期）上的分享整理而成