2010中国IT渠道发展趋势

硬件渠道逐步软化

硬件渠道软化是指硬件渠道商开始越来越多地涉足软件、服务的销售，或者说越来越以应用为导向。换一个角度说，即渠道商与服务商将越来越一体化。这一方面是因为用户需求变了，硬件渠道商必须随之改变，另一方面则是因为硬件产品的利润越来越薄，为了寻求新的利润增长点，硬件渠道商必须扩大经营范围与品种。

当然，对绝大多数渠道商而言，这一变化仍是硬件厂商主导的，毕竟在IT硬件市场上，厂商在各方面都要比渠道商“强势”。

最近一年多来，硬件厂商将软件或服务内置于自己产品中的行为越来越多，客观上就要求硬件渠道商软化。

去年9月，联想与思科、金蝶友商网、新东方、百度达成战略合作协议。该协议出台的背景是，联想注意到越来越多的中小企业正在通过互联网开展业务，以往作为文件处理工具的电脑已经变身为企业的业务终端；随着中小企业互联网应用的增多，企业管理网络化已经成为众多中小企业日常管理和业务发展的重要内容。有鉴于此，联想牵头与上述几家厂商组建了战略联盟，各方商定以扬天电脑为平台共同拓展中小企业市场。具体表现形式则是在扬天台式电脑特有的“成长引擎”中内置金蝶友商网的一系列在线管理软件和“新东方e企学吧”等服务。

戴尔在将软件或服务内置于自己产品方面也动作频频。去年，戴尔大中华区中小型企业事业部先后与多家软件厂产进行合作：一是将巴别塔“尚邮手机即时邮件备份系统”内置于自己的服务器中——“尚邮手机即时邮件备份系统”属于PushMail系统，允许用户用手机收发邮件；二是与托管式呼叫中心服务提供商讯鸟共同面向国内企业、尤其是国内中小企业推广基于云计算技术的“企业级互联网沟通平台”“启通宝”——一种托管式（SaaS）的呼叫中心服务。

显然，企业级互联网应用的成熟是硬件渠道软化的主要推动力量，尤其是在中小企业信息化市场上。中小企业信息化市场具有分散、购买力差、缺少专业人员等特点，要化解这些问题，最好的办法就是通过互联网，SaaS的兴起即是其证。由于SaaS软件的标准化程度与易操性（因为主要是通用软件）要好于传统软件，因此，硬件渠道商是可以“分一杯羹”的。实际上，在国外，这方面的例子已屡见不鲜，比如前年底，惠普与Netsuite在北美市场达成了战略合作关系，25000家惠普渠道商（北美地区）由此开始销售Netsuite的在线ERP软件与服务。

硬件渠道软化带来的最显著变化是渠道培训需求的增加。越来越多的厂商建立自己的学院或培训体系即是其反映。如联想与金蝶、百度等合作伙伴就在建立培训体系，培训自己的渠道商，教他们向中小企业销售各类应用——应用软件或服务，以提高他们的服务整合能力和方案提供能力，解决中小企业用户买得到但用不好的问题。（张凤岐）

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区域分销商职能fenhua

所谓fenhua，就是专业化，或者说找准定位，各司其职。这不是一个全新的现象，但确实是一个越来越明显的现象。

以前，许多渠道商、尤其是区域分销商大都是什么都做的：分销、行业、零售、集成、软件开发……什么都做，就意味着什么都不强。最近几年，随着IT市场整体形势的改变，他们开始对原有业务进行取舍，留强去弱，毕竟任何企业都要考虑发挥比较优势的问题，即都要考虑资金使用效率。如果一家渠道商的集成业务的资金使用效率明显高于分销业务、零售业务，那它就应该淡化分销业务与零售业务——一般来讲，它还会做分销，但已是附属业务，是为了支持集成业务。

于是，最近几年，越来越多的渠道商、尤其是区域分销商开始或向连锁零售，或向中小企业，或向分销，或向行业集中资源，以期形成“核心竞争力”，甚至分销都要分为普通分销（FA）与增值分销（包括微分销）。总之，无论是渠道商自己还是厂商，都在强调专业性。当然，这是一个渐进的过程。

去年，联想的渠道架构与模式变革加速了这一进程，因为联想是国内市场上渠道商数目最多且最强的厂商，其渠道变革对国内整个渠道产生的影响很大。

2009年4月，联想开始搭建全新的渠道架构，采用全新的渠道模式，其核心举措是细分市场与渠道，并对其进行分类定位与管理。这一举措源于联想对渠道发展方向的两个基本判断：其中之一就是技能专业化。变革后，联想把分销商分为普通分销商和增值分销商，普通分销商就是负责物流、资金流，增值分销商则要拓展区域市场渠道，特别是农村市场渠道。

在中心城市，由于市场已经非常成熟，在1~3级中心城市，联想对分销商的定位是，做交付而非做销售，即其主要工作是为下游渠道商提供信用与物流的支持。据此，联想改变了与其相关的管理政策：一是收回了中心城市分销商拓展、管理下游渠道的职能，其将由联想自己承担。与中心城市相反，在4~6级区域市场上，联想强化了分销商做销售的定位，鼓励他们开疆拓土，因为区域市场具有市场集中度小、店面离散度高的特点，厂商直接管理终端渠道的成本比中心城市高得多。换言之，在区域市场上，分销商在承担销售和推广工作方面仍大有可为。

区域分销商fenhua最可感知的两个结果是，连锁零售商的大发展和中小企业渠道独立性的增加。

连锁零售商的大发展是一些渠道商专注发展零售业务的结果。恒昌、美承、神州天海、和雍等，都是以做分销起家的，正是因为对分销业务的淡化，对零售业务的强化，他们才摆脱了对某一上游厂商的依赖，走向了快速发展之路。

最近一两年来，随着中小企业信息化市场容量的不断扩大，越来越多的一线IT厂商开始成立相对独立的部门或团队来专门运作中小企业业务，比如IBM、惠普、戴尔。在运作中，他们均把建立相对独立的面向中小企业的渠道作为工作重点之一，其结果是一些渠道商也成立了独立的部门或团队来发展中小企业业务。（张凤岐）

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整合型品牌专卖店盛行

截止到2009年底，三星用4个多月的时间在辽宁、河南、云南、浙江等5个试点区域的中小城市开设了500多家三星IT专卖店。今年，三星的目标是新建IT专卖店2000家。

三星IT专卖店是将笔记本、打印机、显示器等多种IT产品的专卖体系整合为统一的专卖体系，三星称这项工程为“星世界计划”。

据介绍，“星世界计划”表面上看是一个IT渠道计划，但是它深层次的原因来自三星内部的变化。从2009年下半年，IT业务整合就成为三星的重要工作，与IT有关的产品、市场、营销部门就按照计划开始整合，目的是打造一个与三星手机、三星家电类似、整体的三星IT品牌，并以此为源动力，开始了在中小城市开拓终端销售渠道的计划。

很明显，如此庞大、复杂的系统工程不可能源自中小城市的终端渠道，其推动力一定是来自上游厂商。IT业务的整合将彻底改变各条产品线各自为战的局面，不仅更利于内部各项资源的共享与协调，而且对渠道的掌控力度会进一步加强，更加充分的利用渠道资源。

对终端渠道来说，类似的整合计划也同样具有很强的诱惑力。对于众多中小渠道商来说，扩充产品线是提高收入的最有效途径，而由上游厂商主导进行的产品扩容不仅省掉了许多麻烦，而且风险要小得多，渠道商自然更乐于接受。同时，由于中小城市的渠道商大多实力不强，需要上有厂商提供更多的支持与帮助，品牌IT专卖在这些市场更容易普及。

虽然三星称IT专卖店为新建，但就渠道商来说，用“升级或扩容”来形容更为贴切。因为三星IT专卖店并不是真正意义上的新建，而是在原有各条产品专卖店的基础上的升级。比如葫芦岛联众三星，以前主要经营三星笔记本，现在则是经营笔记本、显示器、打印机等多种产品。与完全新建的概念完全不同，这些升级的专卖店显然更具生命力，因为这些渠道商本身已经具备了很好的基础。

三星将IT专卖的突破口选择在中小城市，最主要的原因是这些市场的开发程度还不是很高，具有很好的发展前景；其次是这些市场的渠道商更加乐于加入到三星的计划当中；还有就是这种伤筋动骨的行动如果首先在一线城市进行，结果很难预料，很有可能会在短时间内影响正常的销售。

当前，不少厂商均在进行类似的产品线整合，反映到渠道将是更多的IT品牌专卖店的出现。当然，不会所有的厂商均将中小城市作为重点。（袁东海）

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IT零售业态实现多元化

零售业态多元化不是一个新鲜的话题，早在上世纪末，市场对此就进行过广泛的讨论，但直到最近，更准确的说是金融危机之后，才有了明确的结论。

确切的说，真正意义上的IT零售多元化，应该从金融危机之后开始的，更准确的说是在IT卖场体系遭受重大打击之后才呈现欣欣向荣的景象。

在卖场体系一枝独大的时代，很难说服用户到卖场体系之外的IT专业连锁、3C连锁等新兴零售体系去选购产品。IT卖场的最大优势是产品丰富、价ge低廉，对用户来说这是难以抗拒的诱惑。并且，通过高度的市场化运行，卖场几乎将这些优势发挥到了极至，其他零售模式很难在这些方面与之进行抗衡。

长期以来，“薄利多销”是卖场内经销商的生存法则。但在金融危机的冲击之下，“多销”难以实现，“薄利”也就无法维持。金融危机使得卖场价ge低廉的优势不断丧失，对卖场体系而言，这是最为致命的打击。

同时，经销商在由“走量”向“逐利”的转变过程中，还引发了一场不小的诚信危机，这对卖场同样是一个很大的打击。

与金融危机同行的还有不少商家因难以维持而退出市场，这也在一定程度上削弱了卖场的实力。

虽然新兴IT零售模式同样受到了金融危机的影响，但与卖场体系相比，新兴IT零售模式的境况却截然不同。虽然卖场长期占据着IT产品最主要流通渠道的位置，但卖场并不是一个强大的体系，卖场内的经销商大多规模偏小，实力不强，抵御风险的能力相当有限，更为严重的问题是这些经销商与卖场所形成的并不是一个强大的有机体，而是一个相当松散的联盟。在这种情况下，众多脆弱的经销商不得不独立面对金融危机的冲击。

反观那些新兴的IT零售渠道，情况则大不相同。涉足IT零售之前，国美、苏宁就已是国内家电领域的巨无霸，不要说卖场内的经销商，即便把卖场作为整体，也很难与之抗衡；IT专业连锁领域的宏图三胞背靠宏图集团，在卖场体系如日中天的时代就敢于向其发起挑战；电子商务就更不用说了，它对危机基本免疫，是大多数危机的受益者，比如非典。

在卖场与新兴渠道的博弈过程中，金融危机就像是此消彼长的催化剂，从而奠定了IT零售渠道多元发展的ge局。金融危机的阴云已经逐渐散去，但它所引发的IT零售ge局巨变却很难回复到以前的状态，在正常状态下，市场会沿着既有模式向前发展，甚至是加速发展。

在新的市场ge局中，IT卖场的份额虽然会被进一步瓜分，但它还将是IT产品流通的最主要渠道；大型3C连锁、IT专业连锁，在金融危机中得到了进一步壮大，不仅市场地位更加稳固，而且得到了包括用户、厂商在内的整个供应链的充分肯定，将会是未来IT零售领域的中坚力量；对危机免疫的电子商务还将延续当前的高速发展势头，在未来的市场中扮演越来越重要的角色。（袁东海）

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在线渠道陷入价ge战

在多年的发展过程中，IT零售市场很难避谈价ge战的话题，无论是同一业态内商家的价ge竞争，还是不同业态内的商家进行价ge竞争，总之，没有哪里是净土，也没有出现过常胜将军。

2007年，3C卖场争得了与传统卖场的竞争主动权；2008年在线商城开始抢班夺权，并形成了良好的上升势头；2009年，IT卖场迫于压力开始进行转变，3C卖场继续扩充自身实力，并通过销售网点密集和实体店展示等优势稳步发展，而在线商城除商家数量猛增外，服务质量、产品品类、价ge体系、物流等均得到进一步完善。

2009年，IT零售渠道除了上述现象外，值得关注的是，在线渠道内部开始了激烈的价ge竞争，并且随着价ge竞争的日趋激烈，比价网站应运而生，为在线渠道增加了新的内容。

从京东商城、世纪家电网、新蛋网等知名在线商城的产品价ge对比中可以看到，价值数千元的产品的价ge差异通常可以到“个位数”，比如，一款笔记本电