迅雷创始人程浩：技术创业避“坑”指南

个事能做多大，取决于最短的那块板，说白了就是“木桶原理”。但是，总体而言，我们认为CEO的基因必须要和赛道的基因相一致。换句话说，如果是纯技术背景的人，想做外卖，你会发现技术再牛，你用在外卖上也使不出多少劲儿。那怎么办？找个强运营背景的人做CEO。所以技术人创业，不能舍本逐末，不要为了追求技术主导或者一定要当老大，而选择一个很不性感、或者天花板很低的赛道，那这事就没价值了。正确的姿势，首先选一个高速发展的行业，然后缺什么补什么样的合伙人。如果这个行业的基因和你个人的不相符，那就找一个CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一个技术驱动的公司，但如果你是张博，滴滴显然是一个最正确的决定。这个说起来容易，但其实做到很难，为什么？首先要求对自己有明确的认知 ，知道自己擅长什么，不擅长什么；其次要有能容人、甘居人下的宽广心胸。三、 To C的CEO是首席产品经理， To B的CEO是首席销售To C创业公司的CEO，通常都是首席产品经理。为什么？首先中国互联网20年发展里，以模式创新为主导。即使是运营驱动的项目，也得先有产品，才有运营，所以CEO必须要有很好的产品思维。当然这不代表我是一个技术创业者，我是一个码农，就不能成为首席产品经理或者首席销售。这样的例子比比皆是，马化腾也是技术出身，但他绝对是腾讯的首席产品经理。我听说马化腾把腾讯所有产品都用过了。大家知道腾讯有多少个产品吗？我觉得至少有上千个，活的死的，见光死的和没见光就死的。如果说创业公司的CEO是首席产品经理，这个相对容易做到，因为创业公司就一个产品你还不天天用？但是做得像腾讯这么大了，公司有各种管理各种人事，CEO还能如此Focus在产品上，这个是相当难得的。受此影响，整个腾讯都Carry了马化腾的产品基因。所以我整体的感觉是，CEO的基因就是公司的基因。马化腾是产品基因，腾讯就是产品基因。李彦宏是技术基因，百度就是技术基因。我非常相信“基因决定论”，一个公司能做什么不能做什么，不是由他的主观意愿，而是由他的基因决定的。所以BAT中每一个都把其他两家的事做了一遍（腾讯做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和来往），但没有一个成功的。说完了To C，To B这块更容易理解，To B业务的CEO通常来讲都是首席销售。很简单，因为公司很小的时候，第一单肯定是老板自己卖出去的，朋友也好，关系也好。特别一些大单，大单必须老板出马，如果只派一位销售总监，对方客户会觉得你不重视我。所以投资To B企业我们要求CEO具有销售基因。万一没有怎么办？那必须有一个强销售的合伙人。大家记住，要求是合伙人，必须有股份的那种，而不是随便找个人来负责销售就完了。四、要用户／客户导向，永远不能纯技术导向对于技术创业者，永远要记住：技术是手段，不是目的。目的是满足用户／客户的需求，这个顺序是很清晰的。所以在技术团队的考核上，如果是To C就必须得是用户导向， To B就必须得是客户导向，记住永远都不能纯技术导向。我举个简单的例子，我们之前做迅雷看看的时候，就犯了这样的错误。迅雷看看是我们的流媒体业务，对标优酷、爱奇艺。迅雷自身是个非常技术型的公司，我们当时定的KPI就完全是技术导向的，也就是看传输的总数据量上P2P所占的比例。放到今天，大家都会觉得这个KPI定的是很荒谬的，但当时一点都没觉得有什么问题，因为P2P就是迅雷最擅长的。如果我们以用户体验为导向，应该要求缓冲时长要尽可能的短，中断率要尽可能的少。尽管P2P的比例越高，带宽占用率就越低，我们的成本就越少，但这不是用户想要的。用户不care你的成本，不在乎流媒体的传输是来自P2P还是服务器，他们只关心看视频流不流畅。而反观我们的竞争对手，他们非常简单粗暴——直接用服务器抗，虽然成本很高，但是比我们流畅。而且我们当时为了追求P2P的比例，强制要求用户必须装插件，这简直就是把用户活生生的逼给对手。所以不以用户需求为导向的KPI，一定是错误的。后面我们把KPI调成了两点：一个是首缓冲时长，就是点视频播放按钮，到视频开始播放花多长时间，这个要尽量的短；一个是每百小时播放过程的中断次数，这个要尽量的少。这两个KPI才是保障用户流畅体验所需要的。因此一定要记住，技术很重要，但最终的目的是服务用户。大家不要为了秀技术而使用技术，而是要让你的技术为商业服务。五、技术领先≠ 商业成功一味的追求技术领先，可能会给你带来很多其他问题，例如成本过高，或者可靠性不够，或者你的产品只能停留在实验室，无法大规模商业化等等。我做VC经常遇到这样的问题。技术给我讲的非常酷，一谈到成本，说卖给客户三年回不了本，这个就属于典型的太超前了。除非能明显的看到未来有一个显著的降价空间。否则的话，说明你这个事情做的太早了。这样就很容易成为前浪被拍死在沙滩上的那一波。事实上，很多技术领先的东西最后都死掉了，例如协和式飞机，比现在的波音客机速度快2倍多，牛吧？但就因为成本高导致价格太贵（一个经济舱的票价和波音的商务舱差不多），同时可靠性不够，发生了一次空难以后，就没有航空公司再给他下订单了，最终破产。还有1980年代末，摩托罗拉耗资34亿美元（注意是上个世纪的34亿美元）打造的铱星计划，这些星群的信号可以覆盖地球的任意一个角落，无论你在地球的哪里，都可以通过星群向世界各地传递信息。但问题是什么呢？太贵，一分钟十几美金的那种贵，最终也失败了。这些都是很典型的例子，说明技术领先不一定代表商业成功。六、技术创业要做“全栈”，不只做“技术提供商”这个话题我之前在《人工智能只做技术服务商死路一条》中讲过，就不具体展开了，简单提几点：“关键性应用”就是要追求99%后面的多个9，一丁点不能犯错的领域，比如自动驾驶和手术机器人。关键性应用创新有一个普遍特点，就是研发投入巨大，周期极长，而且离钱远。像以色列有一家公司Mobileye，坚持了8年时间才等到产品正式商用。包括谷歌无人车从2009年开始研发，到现在一直没有商业化；达芬奇手术机器人从启动研发到2000年拿到美国食品药品管理局（FDA）的认证，花了十年时间。这些在互联网创业里简直不可想象。所以在“关键性应用”领域里创业，首先必须是“高富帅”（大伙看看自己是不是，如果不是就别选这个领域了），因为只有高富帅才能持续融资。更重要的是必须要有韬光养晦的心态。千万别幻想说这个公司咱做三年，就多少收入，多少估值就去纳斯达克敲钟了，这完全不靠谱。如果你选择了关键性应用作为你的赛道，记住，前三年你可能一分钱收入都没有，所以大家必须得做好8年抗战的准备，再做这个事。今天关于技术创新的机遇与挑战就讲这么多。作者：程浩，微信公众号：haogetalks，迅雷联合创始人。创办迅雷之前曾就职于百度。毕业于南开大学。拥有杜克大学计算机专业硕士学位。在互联网行业摸爬滚打十余年，积累了丰富的行业经验和独到的方法论，愿与各位一同分享关于互联网的思考。本文由 @程浩 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。