一套用户增长的完整系统架构（分析体系篇）

也没得到啥拿得出手的结论。这样的事情聪明人做一次就够了，全局看图找规律这种事就是在用战术上的勤奋弥补战略上的懒惰，这种情况发送的根本原因就是自己没有在用户需求层面有足够深度的思考。3）将虚无缥缈的假设寄希望于模型复杂度上在不以成绩导向的地方有的人就喜欢追求做事过程的复杂度，仿佛一个目标没有达成是因为方法太过简单的原因，足够复杂、足够高端就可以达成了。当然，如果在科学领域，这种论调基本没问题，但做运营的人，是以结果导向的，持续贡献增长才是唯一目标。有的人没有完成kpi，又没提出过什么复杂的方法论，说的做的都是老生常谈的东西，恨不得每个月都不好意思领工资，所以就开始走上了追求复杂模型的不归路：明明就是渠道投放的文案特点突出不够显著，导致拉新效率低，优化个文案就好了的事情，非要去分析渠道用户画像和产品用户画像的相似性，再搞个挖掘领域的K-means聚类算法 ，光衡量个体差异的模型就搞了好几个来评估准确性，模型大概是长成这样的：搞了两个月之后仿佛自己的人生都瞬间充实了一样，其实真心没必要，用户增长本质还是要围绕用户需求，数据只是工具，千万不要舍本逐末，变成数据的奴隶。二、后续思考：为什么我们这里只是从用户维度搭建分析体系，而没有展开说销售额、毛利、净利这些？避免宏观环境变化、用户需求变化影响业务决策、产品价值观混乱和运营策略重心偏移。举个例子：一家超市的销售额连续3个月下降，老板可能就慌了，觉得是不是超市的运营方法出现了问题，开始一系列的“改革措施”。但拆解看来，如果该超市的拉新效率和质量均没有下降、有效用户数也没有下降、流失用户数也没有升高，只是这段时间原来买百威啤酒的用户变成买农夫山泉了，客单价下降引起的GMV下降。如果把这个问题前置思考一下，客单价的下降有没有必要引起关注和制定相关措施（比如啤酒打9折）？个人认为是没必要的，反而容易引起产品价值观的混乱和运营策略的重心偏移，让原本有机会发力的拉新创新和提升服务质量的工作滞后。原因是我们做产品的第一要务是满足用户需求（用户想喝啤酒卖啤酒、想喝农夫山泉卖农夫山泉），而非创造用户需求（乔布斯让用户觉得一年应该换一部新IPHONE就是创造用户需求，在乔布斯之前用户是不觉得自己应该一年换一次手机的）。三、结语：愿各位“历尽千帆、归来仍是少年”，回归初心，只做对的事情这篇文章主要讲了我所理解的用户增长架构，和其中第一部分“分析体系的建设方法和思路以及我踩过的坑”，后面我也会陆续把剩下的几个话题也尽量补充完整，由于篇幅有限和各位看官所处的行业产品千差万别，一篇文章无法做到帮助大家所有人手把手建立自己产品的详细分析体系，感兴趣的朋友欢迎留言进一步交流。下期预告：开源重要、截流更重要：提升留存（有效用户数）方法论实战增长时我们经常会掉入“增长陷阱中”，即拉来的新用户很多，但留存特别差，用户池的“水闸”始终关不上，下一篇我会集中写一下如何“理解留存”、“提升留存”的具体运营方法，希望能帮到大家。作者：稷钊，一线互联网公司运营从业者、用户增长深度玩家本文由 @稷钊 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自作者